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Piense en Coca Cola: un sólo producto pero muchos
negocios. Coke tiene un componente de almacén, un componente de
restaurante y un componente de máquina expendedora. La mayoría de las
ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas
expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante.
Coca Cola Company lo reconoció, y PepsiCo no. Pero hay mucho más para
emprender acerca de la historia de la bebida que se vendió
originalmente como medicina para calmar los nervios.

¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en una máquina
expendedora?; 1 ’. ¿Y cuánto pagamos en un restaurante? Probablemente
unos 3 ’. ¿Cuál sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella
de dos litros cuesta aproximadamente 2 ’. Increíble, ¿no?; el mismo
producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca
de la máquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante
y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos
Coca a diferentes precios, según el lugar en que nos encontremos.

El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene
varios componentes. Uno es una habitación "single" por una noche, otro
es una fiesta de un día para veinte personas: y también otro sería una
convención de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de
ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta,
Georgia, descubrió en 1886 la fórmula mágica de Coca Cola. La estupenda
bebida era una combinación de lima, canela, hojas de coca y las
semillas de un arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un
tónico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir
médico.

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión.
El diseñó el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un
contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendió una
parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su
muerte Candler adquirió toda la compañía por no más de U$ 2300.
Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener
ganancia con su invento.

Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de Atlanta- al frente,
la Coca Cola Company incrementó las ventas de gaseosa más del 4000%
entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el éxito
de Candler y a principios del siglo XX la bebida se vendía por todo
Estados Unidos y Canadá. Por esa misma época, la empresa empezó a
vender el jarabe a compañías embotelladoras independientes.

En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó. El gran logro de
Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899.
Además, Candler hizo una dinámica campaña de "marketing" de Coca Cola
en periódicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, él daba
cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola
Company se vendió otra vez, después de la Era de la Prohibición (de
bebidas alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El
traspasó Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente por las
próximas seis décadas.

Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923.
También hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de máquinas
expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer publicidad en la radio en
la década del 30 y en televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia
en cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se pudiese
adquirir en todos los cafés y en los bares de los Estados Unidos.

La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas
embotelladoras en todo el país. Cada una firmó un contrato perpetuo con
Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el jarabe y
otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo
de concesión temprano fue un éxito impresionante, porque a los
consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la
Coca Cola Company incrementó su valor y se convirtió en líder de
participación en el mercado. En 1920, Coca había establecido 1200
embotelladoras en su sistema de concesión.

Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación
en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles
o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el país y
las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de
esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban
precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras
perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola
Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando aún mas los precios.
Además, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con
Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participación
en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la
necrológica de Coca Cola.

Durante la brillante campaña de "marketing", "el desafío Pepsi" se
comprobó que los bebedores de Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta
triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los
consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los
supermercados de EEUU. La compañía parecía satisfecha con su triunfo en
tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado.
Pero PepsiCo no entendió enteramente de donde venía realmente la
ganancia y el retorno a la inversion. La compañia adquirió varias
cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky
Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y
perdía valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como
Burger King y Wendy’s , vendedores de los productos Pepsi, se
convirtieron en competidores directos y vendían Coca Cola
exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió
Roberto Goizueta. Después de haber crecido en una familia adinerada,
emigró de la Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los
Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el
mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la
participación, y todos parecían saber que el mercado era maduro. Pero
Goizueta pensaba de manera diferente.

Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa.
Los negocios son muy diferentes de lo que comúnmente se enseña en la
universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las
preguntas de los profesores. El sentido común, sin embargo, dice que
hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las
preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola. Una
pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy útil para su
negocio también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la
amplitud para imaginar la definición su negocio.

El se preguntó: ¿cuál es el promedio "per capita" de consumo diario
de líquido de los 4400 millones de habitantes del mundo?¿ Y cómo se
relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos
interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del
mundo consumía 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca
Cola era de sólo 0,06 litros.

Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado
del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el
mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese
momento, el competidor de Coca Cola no fue mas PepsiCo, sino lo fueron
el cafe, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta
redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie
pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola
Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido
en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a
los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencionó. Fue el
comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a uno
de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a
Goizueta muy rico en el proceso: su inversión en Coca Cola llegó a ser
de más de mil millones de dólares.

¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar
nuevas fuentes para la innovación si sólo se planteasen el
interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en el
océano? Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros
también podría cambiar el enfoque de sólo reducir costos y comenzar a
hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro
una vez que los líderes de la compañía van más allá de las definiciones
tradicionales de industria y mercados.

Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un
nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio
es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.

Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de
industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a
veces descubrieron necesidades que ni los clientes habian identificado.
El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ; el
cambio es lo único constante, todo lo demás cambia. No busque en ningún
otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la
historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en
la percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición de
la participación del mercado hacia la participación potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia
"desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de
los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la
antítesis de pelear por la participación en el mercado. El objetivo es
poner la participación en el mercado actual en perspectiva, reafirmando
que es una participación del mercado potencial.

Y eso es también lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo
a los líderes de sus unidades de empresa, en General Electric, que
redefinieran su mercado a uno en el que la participación actual no
fuese de más del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio
continuamente. Del patron de ganancia que era diversificación hacia
liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno
o el número dos, o váyase- hacia redefinir el mercado, y aún más allá a
Six Sigma y diseño de negocio digital. Esto libera energía y
creatividad, y lo que es más importante, elimina los cuellos de botella
de los negocios que podrían haber venido con éxito.

Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quiénes son mis
clientes, cómo están cambiando, qué quieren exactamente y cómo puedo
dárselo. Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de una
minicamioneta. El calzado atlético de Nike, entrega al día siguiente de
FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la
cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras
personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y
el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.

Además, Goizueta identificó otra fuente de innovaciones en diseño
de negocios dentro de la cadena de valor. En la industria de las
bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como
fabricación de jarabe, embotellamiento, logística, distribución,
"marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola
eran una fuerza poderosa e impedían que la compañía hiciera crecer su
negocio. El redefinió el diseño de negocios de Coke como fabricante de
jarabe, proveedor agresivo y diseñador de marca eficaz, para incluir
control estratégico en los canales de distribución, las embotelladoras.

Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta
quien reconoció que la ganancia real se obtenía en restaurantes y
máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para
promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El
reconoció que la ganancia de los productos Coca Cola dependía de
diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una
competencia en precio intensa, pero sólo unos pocos restaurantes
venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una máquina
expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor.

Sabía que tenía que ganarle control estratégico a las
embotelladoras era fundamental para reinventar el diseño de negocios de
Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de
mercado. La Coca Cola Company comenzó a adquirir embotelladoras, y para
ellas era una situación de ganar-y-ganar; Coca Cola Company modernizó
sus operaciones y su "marketing" fue mucho más efectivo.

Todavía es la marca más famosa del mundo; de hecho, es la más
valiosa, de acuerdo con una investigación reciente de la Marketing
Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director
general Roberto Goizueta y la gestión menos exitosa de su sucesor, Doug
Ivester, la alguna vez poderosa acción ahora se cotiza a 47 dólares,
como hace cinco años. El crecimiento de las ventas de productos de
marca Coke ha disminuído dramáticamente. Tres años enteros de caída en
las ganancias han debilitado la fortaleza de la compañía.

Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien
asumió hace dos años, Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El
problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor,
Ivester, se obsesionó con tratos e ingeniería financiera a costa de
"marketing" e innovación en el diseño de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la
compañía obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido también. En
EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado
igual. ¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es
asi" , usted está dos décadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno
nuevo.

…y tú que opinas al respecto?

Autor: Josef Schinwald / Cardona Labarga – Centro de Estrategia y Liderazgo
Web: http://www.cardonalabarga.com/